[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.W 1997roku, mimo zwiększenia o 27 procent liczby konsultantów (na ogół trzeba od trzech dopięciu lat, by nowi konsultanci zaczęli pracować w pełni wydajnie), dochody wzrosłydo ponad miliona dolarów na konsultanta.Usługi Egon Zehnder International są niezwykle ważne dla firm, które z nichkorzystają.Chodzi tu nie tylko o koszty zastąpienia menedżera wysokiego szczebla (naogół przyjmuje się, że koszta poszukiwania osoby na stanowisko najwyższego szczeblawynoszą minimum pół miliona dolarów), ale również o jego - dodatni lub ujemny -wpływ na pracę organizacji.Jak przekonaliśmy się w rozdziale III, im bardziej złożone są zadania związane zdanym stanowiskiem i im wyższą daje ono władzę osobie je piastującej, tym większywywiera ona wpływ na pracę osób na niższych stanowiskach.Implikacje tego sąoczywiste: im wyższe stanowisko, tym większych należy dołożyć starań, aby znalezćodpowiednią do jego pełnienia osobę. Co rusz stykamy się z przypadkami, kiedykiepskie wyniki firmy skłaniają ją do zwrócenia się do nas z prośbą o znalezienie9 Nancy Garrison-Jenn, Economist Intelligence Unit, 1996.345 nowego dyrektora naczelnego - mówi Claudio Fernandez-Araoz.- Jeśli poszukiwaniabyły prowadzone właściwie, to z reguły sytuacja zmienia się radykalnie, gdy tylkonowa osoba przejmie ster .Zmiany nie ograniczają się jedynie do poprawy rentowności firmy, ale obejmują też twarde aspekty, takie jak poprawa wydajności, zwiększenie sprzedaży i obniżkakosztów, oraz miękkie , takie jak lepsze morale i silniejsza motywacja, ściślejszawspółpraca, mniejsza rotacja pracowników i lepsze wykorzystanie ich talentów.Mówiąc krótko, konkluduje Fernandez-Araoz: menedżerowie wyższych szczebli mogąwnieść lub zniszczyć ogromną wartość ekonomiczną, a im wyższy szczebel zajmują,tym większy wywierają wpływ na całą działalność firmy.Uczciwe budowanieZehnder przyczynił się do przeniesienia tego specyficznego rodzaju usług, jakim jestposzukiwanie na zlecenie kandydatów na stanowiska kierownicze, na teren Europy.Wlatach pięćdziesiątych, tuż po ukończeniu studiów na Wydziale Biznesu UniwersytetuHarvarda, zatrudniony został przez amerykańską firmę werbunkową Spencer Stuart izakładał jej oddziały, najpierw w Zurichu, potem w Londynie, Frankfurcie i Paryżu.W 1964 roku odszedł ze Spencera Stuarta i otworzył swoją własną firmę, która nadaljest najlepsza w tej branży.Cechą szczególną kultury tej firmy jest uczciwość.Wyrażasię to, na przykład, w zmianie obliczania należności klientów, której dokonał porozpoczęciu działalności na własny rachunek.- Nie podobał mi się system, w którym płacono ci pewien procent pensji zastanowiska, na które szukałeś kandydata, a w dodatku dostawałeś pieniądze tylkowtedy, jeśli znalazłeś kogoś, kogo twój klient zatrudnił - wyjaśnia Zehnder.- Stwarzałoto presję, żeby znajdować tylko takie osoby, które będą domagały się najwyższejpensji, bez względu na to, czy miały najwyższe kwalifikacje czy nie.Zehnder zmienił zasady ustalania opłat za usługi świadczone przez firmę, aby miećpewność, że jedynym kryterium doboru kandydatów jest ich przydatność do pracy nadanym stanowisku.Od samego początku Egon Zehnder International pobiera odklientów ustaloną z góry opłatę, której wysokość zależy od stopnia złożonościposzukiwań.Dzięki temu konsultanci, zamiast poszukiwać kandydatów, którzy dostanąnajwyższą pensję, koncentrują się na wyszukiwaniu takich, którzy mają najlepszekwalifikacje do pracy na eksponowanym stanowisku w danej firmie.Znaczy to też, żeczasami zostawiają pieniądze na stole , biorąc mniej niż klient musiałby zapłacić innej346 firmie.Według dyrektora naczelnego, Daniela Meilanda, tę stratę dochodówrekompensuje zaufanie klienta.Ujmuje to tak: Klienci płacą, opierając się na zaufaniudo konsultanta i całej firmy.Ale jako firma profesjonalna musimy działaćkonsekwentnie.Nie możemy w siedemdziesięciu procentach spraw ustalać opłaty zgóry, a w pozostałych trzydziestu uzależniać jej od innych czynników .Dzięki takiej postawie firma nawiązuje długotrwałe więzi z klientami, którzypózniej korzystają jeszcze wielokrotnie z jej usług.Lee Pomeroy z biura nowojorskiegoopisuje poszukiwania kandydata na dyrektora dużego amerykańskiego banku.Było tostosunkowo proste zadanie, więc rachunek wyniósł 110 tysięcy dolarów.Natomiastroczne zarobki na tym stanowisku przekraczały milion dolarów, a zatem inna firmazażądałaby ponad 330 tysięcy dolarów.A oto komentarz Pomeroy: Chociaż w porównaniu z tym, ile moglibyśmy zarobić,gdybyśmy stosowali się do cennika innych firm, nasza prowizja była niska, tozaczęliśmy dostawać więcej zleceń z tego banku [ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl matkasanepid.xlx.pl
.W 1997roku, mimo zwiększenia o 27 procent liczby konsultantów (na ogół trzeba od trzech dopięciu lat, by nowi konsultanci zaczęli pracować w pełni wydajnie), dochody wzrosłydo ponad miliona dolarów na konsultanta.Usługi Egon Zehnder International są niezwykle ważne dla firm, które z nichkorzystają.Chodzi tu nie tylko o koszty zastąpienia menedżera wysokiego szczebla (naogół przyjmuje się, że koszta poszukiwania osoby na stanowisko najwyższego szczeblawynoszą minimum pół miliona dolarów), ale również o jego - dodatni lub ujemny -wpływ na pracę organizacji.Jak przekonaliśmy się w rozdziale III, im bardziej złożone są zadania związane zdanym stanowiskiem i im wyższą daje ono władzę osobie je piastującej, tym większywywiera ona wpływ na pracę osób na niższych stanowiskach.Implikacje tego sąoczywiste: im wyższe stanowisko, tym większych należy dołożyć starań, aby znalezćodpowiednią do jego pełnienia osobę. Co rusz stykamy się z przypadkami, kiedykiepskie wyniki firmy skłaniają ją do zwrócenia się do nas z prośbą o znalezienie9 Nancy Garrison-Jenn, Economist Intelligence Unit, 1996.345 nowego dyrektora naczelnego - mówi Claudio Fernandez-Araoz.- Jeśli poszukiwaniabyły prowadzone właściwie, to z reguły sytuacja zmienia się radykalnie, gdy tylkonowa osoba przejmie ster .Zmiany nie ograniczają się jedynie do poprawy rentowności firmy, ale obejmują też twarde aspekty, takie jak poprawa wydajności, zwiększenie sprzedaży i obniżkakosztów, oraz miękkie , takie jak lepsze morale i silniejsza motywacja, ściślejszawspółpraca, mniejsza rotacja pracowników i lepsze wykorzystanie ich talentów.Mówiąc krótko, konkluduje Fernandez-Araoz: menedżerowie wyższych szczebli mogąwnieść lub zniszczyć ogromną wartość ekonomiczną, a im wyższy szczebel zajmują,tym większy wywierają wpływ na całą działalność firmy.Uczciwe budowanieZehnder przyczynił się do przeniesienia tego specyficznego rodzaju usług, jakim jestposzukiwanie na zlecenie kandydatów na stanowiska kierownicze, na teren Europy.Wlatach pięćdziesiątych, tuż po ukończeniu studiów na Wydziale Biznesu UniwersytetuHarvarda, zatrudniony został przez amerykańską firmę werbunkową Spencer Stuart izakładał jej oddziały, najpierw w Zurichu, potem w Londynie, Frankfurcie i Paryżu.W 1964 roku odszedł ze Spencera Stuarta i otworzył swoją własną firmę, która nadaljest najlepsza w tej branży.Cechą szczególną kultury tej firmy jest uczciwość.Wyrażasię to, na przykład, w zmianie obliczania należności klientów, której dokonał porozpoczęciu działalności na własny rachunek.- Nie podobał mi się system, w którym płacono ci pewien procent pensji zastanowiska, na które szukałeś kandydata, a w dodatku dostawałeś pieniądze tylkowtedy, jeśli znalazłeś kogoś, kogo twój klient zatrudnił - wyjaśnia Zehnder.- Stwarzałoto presję, żeby znajdować tylko takie osoby, które będą domagały się najwyższejpensji, bez względu na to, czy miały najwyższe kwalifikacje czy nie.Zehnder zmienił zasady ustalania opłat za usługi świadczone przez firmę, aby miećpewność, że jedynym kryterium doboru kandydatów jest ich przydatność do pracy nadanym stanowisku.Od samego początku Egon Zehnder International pobiera odklientów ustaloną z góry opłatę, której wysokość zależy od stopnia złożonościposzukiwań.Dzięki temu konsultanci, zamiast poszukiwać kandydatów, którzy dostanąnajwyższą pensję, koncentrują się na wyszukiwaniu takich, którzy mają najlepszekwalifikacje do pracy na eksponowanym stanowisku w danej firmie.Znaczy to też, żeczasami zostawiają pieniądze na stole , biorąc mniej niż klient musiałby zapłacić innej346 firmie.Według dyrektora naczelnego, Daniela Meilanda, tę stratę dochodówrekompensuje zaufanie klienta.Ujmuje to tak: Klienci płacą, opierając się na zaufaniudo konsultanta i całej firmy.Ale jako firma profesjonalna musimy działaćkonsekwentnie.Nie możemy w siedemdziesięciu procentach spraw ustalać opłaty zgóry, a w pozostałych trzydziestu uzależniać jej od innych czynników .Dzięki takiej postawie firma nawiązuje długotrwałe więzi z klientami, którzypózniej korzystają jeszcze wielokrotnie z jej usług.Lee Pomeroy z biura nowojorskiegoopisuje poszukiwania kandydata na dyrektora dużego amerykańskiego banku.Było tostosunkowo proste zadanie, więc rachunek wyniósł 110 tysięcy dolarów.Natomiastroczne zarobki na tym stanowisku przekraczały milion dolarów, a zatem inna firmazażądałaby ponad 330 tysięcy dolarów.A oto komentarz Pomeroy: Chociaż w porównaniu z tym, ile moglibyśmy zarobić,gdybyśmy stosowali się do cennika innych firm, nasza prowizja była niska, tozaczęliśmy dostawać więcej zleceń z tego banku [ Pobierz całość w formacie PDF ]