[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Kryteria dla centrów zysku to:lGrupy produktów;llObszary sprzedaży;llGrupy klientów;llKanały dystrybucji;lKażde z centrów zysku winno posiadać możliwość oddzielnego rozliczenia i należy je traktować jako samodzielną jednostkę organizacyjną.Każdy z kierowników centrów zysku powinien posiadać odpowiednie uprawnienia a nie tylko odpowiedzialność zaś po osiągnięciu, a zwłaszcza przekroczeniu wymagalnych zadań winien zostać nagrodzony.Pozytywne efekty wprowadzenia koncepcji centrów zysku to:lPolepszenie się systemu informacji;llZwiększenie dążenia do osiągnięcia zysku:llZmiana systemu myślenia z nastawienia na obrót na nastawienie na zysk;llLepsze uświadomienie sobie problemu kosztów;llDokładniejsza ocena osiągniętych rezultatów;llDzięki lepszym informacjom, lepsze kierowanie;llPolepszenie motywacji;llZwiększenie szybkości podejmowanych decyzji;llDokładna ocena wyników;llPowiązanie systemu płac z osiąganymi wynikami;llWykrywanie słabych stron i szybsza reakcja na nie;l6.Wprowadzanie systemu sprawozdawczegoW celu uniknięcia błędnych decyzji należy i trzeba składać ciągłe i bezpośrednie sprawozdania dotyczące faktur.Jest możliwe po zbudowaniu w przedsiębiorstwie odpowiedniej sprawozdawczościNależy to do jednych z głównych zadań controllera.Sprawozdania ( nazwane także raportami controllera ) powinny zawierać porównanie wartości planowanych z osiągniętymi i analizować przyczyny odchyleń.Zadanie to winno być wykonywane przez controller wspólnie z osobami z odpowiedzialnymi za działy, których te sprawozdania dotyczą.Sprawozdania takie winny być sporządzane i analizowane co najmniej raz w miesiącu i poddane krytycznej analizie w celu poprawy wyników.Sprawozdanie winno spełniać kryteria:lNastawione na odbiorcę - być przez niego łatwo przyswajalne i oferować multo czego oczekujelEkonomiczności;llAktualności;llZrozumiałości;llJednolitości;llObiektywności;llJedno źródło informacji;lSprawozdania dzielimy ze względu na cel na:lWynikowe;llInformacyjne;lW aspekcie częstotliwości zaś na:lPeriodyczne;llEfemeryczne;l6.Wybór systemu kalkulacji kosztówJeszcze przed wprowadzeniem do przedsiębiorstwa systemu controllingu należy wybrać system kalkulacji kosztów i oprzeć się na rachunku kosztów pełnych i należeć będzie to zadań kontrolera tak aby wybrany system był miarodajny.Jednak ze względu na brak dostatecznego informacyjnego wsparcia koniecznym wydaje się wybór systemu rachunków kosztów bezpośrednich.W wypadku kosztów bezpośrednich koszty te dzielą się na;lKoszty stałe;llKoszty zmienne;lPrzy zastosowaniu rachunku kosztów bezpośrednich w stosunku do kosztów pełnych uwidaczniają się takie korzyści jak:lPoprawienie analizy wyników;llUłatwienie kontroli kosztów;llUproszczenieplanowania zysku;l6.Wdrażanie rachunku kosztów i wyników - RKWZadaniem controllera jest zbudowanie wartościowego systemu informacyjnego, dla którego niezbędne są dane, które będą ukierunkowywać przedsiębiorstwo ze względu na jego cel i misję.Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem może się odbywać jedynie przy pomocy poprzez rachunek kosztów i wyników.Dokładniejsze podstawy do podejmowania decyzji daje rachunek kosztów bezpośrednich.Dwupoziomowy rachunek kosztów bezpośrednich z krótkookresowym rachunkiem wyników jest możliwy do wprowadzenia w przedsiębiorstwie po co najmniej roku.Rachunek kosztów i wyników obejmuje trzy istotne rachunki, które muszą być wzajemnie uzgodnione:lkalkulacja kosztów wg ich rodzajów;llrachunek kosztów pełnych;llrachunek kosztów bezpośrednich;llrachunek wg miejsca powstania kosztów;llrachunek wg nośników kosztów;llrachunek kosztów jednostkowych wg nośnika lub kalkulacji;llrachunek wg nośnika kosztów w układzie czasowym lub krótkookresowy rachunek wyników;lJest pewny, że w najbliższej przyszłości w związku ze zmianami zarówno w technologii jak i w nauce w szeroko rozumianym spectrum i w koncepcji controllingu będą zachodziły zmiany, których być może nie jesteśmy przewidzieć [ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl matkasanepid.xlx.pl
.Kryteria dla centrów zysku to:lGrupy produktów;llObszary sprzedaży;llGrupy klientów;llKanały dystrybucji;lKażde z centrów zysku winno posiadać możliwość oddzielnego rozliczenia i należy je traktować jako samodzielną jednostkę organizacyjną.Każdy z kierowników centrów zysku powinien posiadać odpowiednie uprawnienia a nie tylko odpowiedzialność zaś po osiągnięciu, a zwłaszcza przekroczeniu wymagalnych zadań winien zostać nagrodzony.Pozytywne efekty wprowadzenia koncepcji centrów zysku to:lPolepszenie się systemu informacji;llZwiększenie dążenia do osiągnięcia zysku:llZmiana systemu myślenia z nastawienia na obrót na nastawienie na zysk;llLepsze uświadomienie sobie problemu kosztów;llDokładniejsza ocena osiągniętych rezultatów;llDzięki lepszym informacjom, lepsze kierowanie;llPolepszenie motywacji;llZwiększenie szybkości podejmowanych decyzji;llDokładna ocena wyników;llPowiązanie systemu płac z osiąganymi wynikami;llWykrywanie słabych stron i szybsza reakcja na nie;l6.Wprowadzanie systemu sprawozdawczegoW celu uniknięcia błędnych decyzji należy i trzeba składać ciągłe i bezpośrednie sprawozdania dotyczące faktur.Jest możliwe po zbudowaniu w przedsiębiorstwie odpowiedniej sprawozdawczościNależy to do jednych z głównych zadań controllera.Sprawozdania ( nazwane także raportami controllera ) powinny zawierać porównanie wartości planowanych z osiągniętymi i analizować przyczyny odchyleń.Zadanie to winno być wykonywane przez controller wspólnie z osobami z odpowiedzialnymi za działy, których te sprawozdania dotyczą.Sprawozdania takie winny być sporządzane i analizowane co najmniej raz w miesiącu i poddane krytycznej analizie w celu poprawy wyników.Sprawozdanie winno spełniać kryteria:lNastawione na odbiorcę - być przez niego łatwo przyswajalne i oferować multo czego oczekujelEkonomiczności;llAktualności;llZrozumiałości;llJednolitości;llObiektywności;llJedno źródło informacji;lSprawozdania dzielimy ze względu na cel na:lWynikowe;llInformacyjne;lW aspekcie częstotliwości zaś na:lPeriodyczne;llEfemeryczne;l6.Wybór systemu kalkulacji kosztówJeszcze przed wprowadzeniem do przedsiębiorstwa systemu controllingu należy wybrać system kalkulacji kosztów i oprzeć się na rachunku kosztów pełnych i należeć będzie to zadań kontrolera tak aby wybrany system był miarodajny.Jednak ze względu na brak dostatecznego informacyjnego wsparcia koniecznym wydaje się wybór systemu rachunków kosztów bezpośrednich.W wypadku kosztów bezpośrednich koszty te dzielą się na;lKoszty stałe;llKoszty zmienne;lPrzy zastosowaniu rachunku kosztów bezpośrednich w stosunku do kosztów pełnych uwidaczniają się takie korzyści jak:lPoprawienie analizy wyników;llUłatwienie kontroli kosztów;llUproszczenieplanowania zysku;l6.Wdrażanie rachunku kosztów i wyników - RKWZadaniem controllera jest zbudowanie wartościowego systemu informacyjnego, dla którego niezbędne są dane, które będą ukierunkowywać przedsiębiorstwo ze względu na jego cel i misję.Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem może się odbywać jedynie przy pomocy poprzez rachunek kosztów i wyników.Dokładniejsze podstawy do podejmowania decyzji daje rachunek kosztów bezpośrednich.Dwupoziomowy rachunek kosztów bezpośrednich z krótkookresowym rachunkiem wyników jest możliwy do wprowadzenia w przedsiębiorstwie po co najmniej roku.Rachunek kosztów i wyników obejmuje trzy istotne rachunki, które muszą być wzajemnie uzgodnione:lkalkulacja kosztów wg ich rodzajów;llrachunek kosztów pełnych;llrachunek kosztów bezpośrednich;llrachunek wg miejsca powstania kosztów;llrachunek wg nośników kosztów;llrachunek kosztów jednostkowych wg nośnika lub kalkulacji;llrachunek wg nośnika kosztów w układzie czasowym lub krótkookresowy rachunek wyników;lJest pewny, że w najbliższej przyszłości w związku ze zmianami zarówno w technologii jak i w nauce w szeroko rozumianym spectrum i w koncepcji controllingu będą zachodziły zmiany, których być może nie jesteśmy przewidzieć [ Pobierz całość w formacie PDF ]