[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Zjawisko dołka kosztów trwa krócej i przebiega łagodniej, gdy zmiana jest starannie przygotowana, a pracownicy dokładnie znają swoje nowe role.7.Okres integracji- błędy są coraz rzadsze, przychodzi druga fala sukcesów i korzyści.Wzrasta radykalnie poziom akceptacji zmiany.8.Etap innowacji- zachęceni sukcesem pracownicy próbują proponować następne zmiany, które uzupełniłyby poprzednią.Załoga czuje się zadowolona i dumna z sukcesu, dąży do intensyfikacji i przyspieszenia zmiany.RODZAJE ZMIANWg kryterium zasięgu zmian-Zmiany stosunkowo niewielkie, w którym działanie nie wywołuje trwałych efektów, bądź też dotyczą one tylko pewnych podsystemów organizacji;-Zmiany o szerszym zasięgu i intensywności odnoszące się wprawdzie również do pewnych podsystemów organizacji, ale o trwałych rezultatach;-Zmiany powstałe w wyniku kompleksowych działań zaprogramowanych na długi okres, wywołujące trwałe efekty w całej organizacji;Wg kryterium ich charakteru-Zmiany innowacyjne wynikające z wprowadzonych innowacji w różnych sferach funkcjonowania organizacji(mogą to być innowacje techniczne, technologiczne, społeczne, organizacyjne)-Zmiany adaptacyjne polegające na działaniach przystosowawczych, realizowanych w różnych sferach funkcjonowania organizacji;Zarówno zmiany innowacyjne, jak i adaptacyjne uznawane są za pozytywne, przynoszące - możliwe do ustalenia - efekty jakościowe i ilościowe.-Zmiany regresji polegające na działaniach w różnych obszarach działalności organizacji, których rezultaty uznaje się za negatywne, doprowadzające do stagnacji;Wg kryterium sterowalności-Zmiany planowane i nieplanowaneWg kryterium stylu zmieniania-Zmiany narzucone i dobrowolneWg kryterium źródła zmian-Zmiany wewnętrzne i zewnętrzneWg kryterium skuteczności-Zmiany pozytywne - powodują rozwój organizacji-Zmiany negatywne - doprowadzające do regresuWg kryterium czasu-Zmiany krótkie i długieWg możliwości ich kwalifikowania-Zmiany ilościowe i jakościoweKONFLIKT1.Orientacja tradycyjna.-Klasycy teorii organizacji i zarządzania traktowali przedsiębiorstwo jako system statyczny i zamknięty-z punktu widzenia statyczności systemu, konflikt stanowił zjawisko zdecydowanie szkodliwe i totalnie destrukcyjne-należy więc unikać konfliktów, walczyć z nimi, a przede wszystkim nie dopuszczać do nichwalka z konfliktem jest możliwa poprzez:—prawidłową selekcję i szkolenie pracowników,—dokonywanie szczegółowych charakterystyk stanowiska pracy przez pomiar czasu i ruchów roboczych (chronometraż),—precyzowanie relacji między stanowiskami a pozycjami w zakładzie.-W latach 50 i 60 przedstawiciele nurtu Human Relations traktowali konflikt jako skutek nieprawidłowego funkcjonowania struktury organizacyjnej firmy-twierdzono, że:—konflikt wybucha, bowiem ludzie nie mają możliwości osiągania poczucia własnej wartości,—brak uczestniczenia pracowników w procesie podejmowania decyzji rodzi konflikty.-normalnym i prawidłowym stanem systemu jest kooperacja, będąca przeciwieństwem konfliktu-konflikt jest zaburzeniem prawidłowego stanu, a jego skutki są wyłącznie negatywne, prowadzą do absencji, fluktuacji, alienacji pracy-należy go unikać i przeciwdziałać.2.Orientacje współczesne.-badacze lat 70 i późniejszych przyjmują założenie, że stan równowagi i harmonii w organizacjach nie jest stanem prawidłowym-organizacja jest układem dynamicznym, współdziała ze sobą i otoczeniem w ramach systemu otwartego-ludzie dążąc do zaspokojenia potrzeb, pragną zagarnąć dla siebie jak najwięcej zasobów i wywołują konflikty-konflikt to stała cech organizacji, znika tylko na krótki czas.-trzeba go rozwiązywać drogą przetargów i negocjacjimetody te prowadzą do ustabilizowania celów organizacji do czasu ponownego zaburzenia tej równowagi-w organizacji relacje między ludźmi nastawione są i na kooperację i na rywalizację, ludzie są od siebie zależni i mają swoje interesy, próbują je osiągnąć przez manipulowanie ograniczonymi zasobami organizacji, rywalizują między sobą-główne hasło orientacji współczesnych to- konflikt jest zjawiskiem nieuchronnym-kierowanie konfliktami to panowanie nad tym, by konflikty, które są nieuchronne, nie przyjęły niebezpiecznych rozmiarów, tzn.nie eskalowały za daleko, nie rozprzestrzeniały się, aby były pod kontrolą-do konfliktów trzeba się przyzwyczaić i nauczyć się z nimi pracować, bowiem spełniają wiele konstruktywnych funkcji.-wyróżnia się:—motywacyjną funkcję konfliktu: zmusza ona do aktywności, do poprawy zastanej rzeczywistości, do krytycznego spojrzenia na siebie i przedsiębiorstwo;—innowacyjną funkcję konfliktu: konflikt rodzi potrzebę zmian, poszukiwania nowych rozwiązań;—identyfikacyjna funkcję konfliktu: ludzie dogłębniej poznają siebie, swoje zalety i wady, integrują się wokół celów.PRZYCZYNY POWSTAWANIA KONFLIKTÓW.I.Ludzie pracując ze sobą dokonują podziału pracy, komunikując się ze sobą, podejmują decyzje itp [ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl matkasanepid.xlx.pl
.Zjawisko dołka kosztów trwa krócej i przebiega łagodniej, gdy zmiana jest starannie przygotowana, a pracownicy dokładnie znają swoje nowe role.7.Okres integracji- błędy są coraz rzadsze, przychodzi druga fala sukcesów i korzyści.Wzrasta radykalnie poziom akceptacji zmiany.8.Etap innowacji- zachęceni sukcesem pracownicy próbują proponować następne zmiany, które uzupełniłyby poprzednią.Załoga czuje się zadowolona i dumna z sukcesu, dąży do intensyfikacji i przyspieszenia zmiany.RODZAJE ZMIANWg kryterium zasięgu zmian-Zmiany stosunkowo niewielkie, w którym działanie nie wywołuje trwałych efektów, bądź też dotyczą one tylko pewnych podsystemów organizacji;-Zmiany o szerszym zasięgu i intensywności odnoszące się wprawdzie również do pewnych podsystemów organizacji, ale o trwałych rezultatach;-Zmiany powstałe w wyniku kompleksowych działań zaprogramowanych na długi okres, wywołujące trwałe efekty w całej organizacji;Wg kryterium ich charakteru-Zmiany innowacyjne wynikające z wprowadzonych innowacji w różnych sferach funkcjonowania organizacji(mogą to być innowacje techniczne, technologiczne, społeczne, organizacyjne)-Zmiany adaptacyjne polegające na działaniach przystosowawczych, realizowanych w różnych sferach funkcjonowania organizacji;Zarówno zmiany innowacyjne, jak i adaptacyjne uznawane są za pozytywne, przynoszące - możliwe do ustalenia - efekty jakościowe i ilościowe.-Zmiany regresji polegające na działaniach w różnych obszarach działalności organizacji, których rezultaty uznaje się za negatywne, doprowadzające do stagnacji;Wg kryterium sterowalności-Zmiany planowane i nieplanowaneWg kryterium stylu zmieniania-Zmiany narzucone i dobrowolneWg kryterium źródła zmian-Zmiany wewnętrzne i zewnętrzneWg kryterium skuteczności-Zmiany pozytywne - powodują rozwój organizacji-Zmiany negatywne - doprowadzające do regresuWg kryterium czasu-Zmiany krótkie i długieWg możliwości ich kwalifikowania-Zmiany ilościowe i jakościoweKONFLIKT1.Orientacja tradycyjna.-Klasycy teorii organizacji i zarządzania traktowali przedsiębiorstwo jako system statyczny i zamknięty-z punktu widzenia statyczności systemu, konflikt stanowił zjawisko zdecydowanie szkodliwe i totalnie destrukcyjne-należy więc unikać konfliktów, walczyć z nimi, a przede wszystkim nie dopuszczać do nichwalka z konfliktem jest możliwa poprzez:—prawidłową selekcję i szkolenie pracowników,—dokonywanie szczegółowych charakterystyk stanowiska pracy przez pomiar czasu i ruchów roboczych (chronometraż),—precyzowanie relacji między stanowiskami a pozycjami w zakładzie.-W latach 50 i 60 przedstawiciele nurtu Human Relations traktowali konflikt jako skutek nieprawidłowego funkcjonowania struktury organizacyjnej firmy-twierdzono, że:—konflikt wybucha, bowiem ludzie nie mają możliwości osiągania poczucia własnej wartości,—brak uczestniczenia pracowników w procesie podejmowania decyzji rodzi konflikty.-normalnym i prawidłowym stanem systemu jest kooperacja, będąca przeciwieństwem konfliktu-konflikt jest zaburzeniem prawidłowego stanu, a jego skutki są wyłącznie negatywne, prowadzą do absencji, fluktuacji, alienacji pracy-należy go unikać i przeciwdziałać.2.Orientacje współczesne.-badacze lat 70 i późniejszych przyjmują założenie, że stan równowagi i harmonii w organizacjach nie jest stanem prawidłowym-organizacja jest układem dynamicznym, współdziała ze sobą i otoczeniem w ramach systemu otwartego-ludzie dążąc do zaspokojenia potrzeb, pragną zagarnąć dla siebie jak najwięcej zasobów i wywołują konflikty-konflikt to stała cech organizacji, znika tylko na krótki czas.-trzeba go rozwiązywać drogą przetargów i negocjacjimetody te prowadzą do ustabilizowania celów organizacji do czasu ponownego zaburzenia tej równowagi-w organizacji relacje między ludźmi nastawione są i na kooperację i na rywalizację, ludzie są od siebie zależni i mają swoje interesy, próbują je osiągnąć przez manipulowanie ograniczonymi zasobami organizacji, rywalizują między sobą-główne hasło orientacji współczesnych to- konflikt jest zjawiskiem nieuchronnym-kierowanie konfliktami to panowanie nad tym, by konflikty, które są nieuchronne, nie przyjęły niebezpiecznych rozmiarów, tzn.nie eskalowały za daleko, nie rozprzestrzeniały się, aby były pod kontrolą-do konfliktów trzeba się przyzwyczaić i nauczyć się z nimi pracować, bowiem spełniają wiele konstruktywnych funkcji.-wyróżnia się:—motywacyjną funkcję konfliktu: zmusza ona do aktywności, do poprawy zastanej rzeczywistości, do krytycznego spojrzenia na siebie i przedsiębiorstwo;—innowacyjną funkcję konfliktu: konflikt rodzi potrzebę zmian, poszukiwania nowych rozwiązań;—identyfikacyjna funkcję konfliktu: ludzie dogłębniej poznają siebie, swoje zalety i wady, integrują się wokół celów.PRZYCZYNY POWSTAWANIA KONFLIKTÓW.I.Ludzie pracując ze sobą dokonują podziału pracy, komunikując się ze sobą, podejmują decyzje itp [ Pobierz całość w formacie PDF ]