[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Decyzje nie zaprogramowane mają mało wyrazną strukturę.Większość decyzji podejmowanych przez pracowników wyższego szczeblazarządzania i dotyczących strategii (np.przejęcia innych firm, zakupy) oraz projektowaniaorganizacji systemów działania, to decyzje nie zaprogramowane.Podobny charakter majądecyzje związane z produkcją nowych wyrobów, ich dystrybucją, umowami zbiorowymi iproblematyką prawną.Decyzje mogą być podejmowane w warunkach (rys.3.15):- pewności;- ryzyka;- niepewności.Decyzja w warunkach pewności charakteryzuje się tym, że podejmujący decyzje znapewne dostępne warianty wyboru i związany z każdym z nich warunek.Niestety jednak wwarunkach prawdziwej pewności podejmuje się jedynie niewiele decyzji.O tym, że takiesytuacje zdarzają się rzadko, decyduje złożoność i dynamiczność współczesnejrzeczywistości, w tym życia gospodarczego.Decyzja w warunkach ryzyka oznacza sytuację, w której dostępność poszczególnychmożliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są związane z pewnymszacunkowym prawdopodobieństwem.Większość istotnych decyzji w systemach działaniapodejmuje się w stanie niepewności.Podejmujący decyzje nie zna wszystkich możliwości,ani ich prawdopodobnych konsekwencji.Klasyczny model podejmowania decyzji (rys.3.16) zakłada, że podejmujący decyzjęma pełną informację o sytuacji decyzyjnej i możliwych wariantach podjęcia decyzji:- jest w stanie usunąć niepewność, by podjąć decyzje w warunkach niepewności;- umie racjonalnie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej.Nadmienić należy, że warunki takie bywają spełnione rzadko.W klasycznym modelu podejmowania decyzji można wyróżnić etapy:1.identyfikacji sytuacji decyzyjnej;2.identyfikacji wariantów decyzji;3.oceny wariantów decyzji;4.wyboru decyzji ostatecznej;5.wdrażania wybranego wariantu decyzji;6.obserwacji realizacji decyzji oraz ocena efektywności działania.Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie koniecznościjej podjęcia, tj.musi zaistnieć pozytywny lub negatywny bodziec, który uruchomi procesdecyzyjny, tzn.fakt, rzecz, zjawisko, stan, itp., w stosunku do którego należy podjąć decyzję.Rozpoznanie problemu ma charakter wielokryterialny, w którym należy wyróżnić:1.ustalenie merytorycznej treści problemu;2.lokalizację przyczyn w czasie i przestrzeni;3.ustalenie przyczyn powstawania problemu i skutków jakie może on wywołać;4.stopień powtarzalności problemu5.stopień zrutynizowania problemu.Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu sytuacji decyzyjnej kolejnym krokiem jestidentyfikacja skutecznych sposobów działania (wariantów, decyzji).Jest korzystnieopracować zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze innowacyjne warianty podjęciadecyzji.Na ogół im ważniejsza decyzja, tym więcej uwagi poświęca się opracowaniu różnychwariantów decyzji.Trzecim krokiem w procesie podejmowania decyzji jest ocena poszczególnychwariantów.Każdy wariant decyzji powinien być oceniany na podstawie trzech kryteriów(rys.3.17): - wykonalności (realizowalności);- wystarczalności;- skutków.Pomimo tego, że wiele wariantów podjęcia decyzji odpadło w etapie trzecim, możejednak pozostać jeszcze kilka wariantów.Wybór wariantu najlepszego jest istotą procesupodejmowania decyzji.Pomocne w tym przypadku są narzędzia podejmowania decyzji.Po dokonaniu wyboru decyzji ostatecznej należy ją wdrożyć, a także poddaćobserwacji i ocenie uzyskiwanych wyników działania.W przypadku uzyskiwanianegatywnych wyników wdrożenia można ten wariant przerwać, przyjmując do realizacji innywariant lub cały proces decyzyjny rozpocząć od początku.3.5.2.Administracyjny model podejmowania decyzjiWedług [6] czasami, kiedy decyzje podejmuje się bez specjalnego odwoływania się dologiki, mogą okazać się one właściwe.Model administracyjny (rys.3.18) odzwierciedla pewneaspekty subiektywne takiego działania.Inne czynniki mające wpływ na wybór decyzji to:polityka, intuicja, narastanie zaangażowania, skłonność do podejmowania ryzyka oraz etyka.Administracyjny model podejmowania decyzji zakłada, że podejmujący decyzje:1.dysponuje niepełną i mało wiarygodną informacją;2.jest ograniczony w swojej racjonalności (np.wartościami, nieświadomymi odruchami,umiejętnościami i obyczajami);3.zadawala się rozwiązaniem spełniającym pewne określone wymagania.3.5.3.Grupowe podejmowanie decyzjiW dużej liczbie współczesnych systemów działania ważne decyzje są podejmowanenie przez jednostki, lecz przez grupy.Najbardziej rozpowszechnionymi grupami podejmowania decyzji są:1.grupy interaktywne.Istniejącymi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularnegrupy robocze albo stałe komitety.Po pewnym okresie rozważań (rozmów, dyskusji,uzgodnień) jest podejmowana decyzja ostateczna.2.grupy delfickie.Metoda zakłada zwrócenie się do grup niezależnych od siebieekspertów o anonimową opinię.Następnie następuje powiązanie i uśrednienieotrzymanych poglądów.Osoba koordynująca grupę zbiera odpowiedzi, wyciągawnioski i prosi ekspertów o kolejną prognozę.Kiedy prognozy ustabilizują się,prognozę średnią uznaje się za reprezentującą decyzję grupy ekspertów;3.grupy nominalne.Uczestnicy grupy spotykają się.Tylko nominalnie są grupą, jednaknie ma tu możliwości swobodnej dyskusji, jak w grupie interaktywnej.Poszczególniczłonkowie przedstawiają swoje pomysły.Przypisanie rang poszczególnym wariantomrozwiązań jest podstawą podjęcia decyzji.Decyzja, która uzyskała najwyższą notę,stanowi decyzję grupy.W tablicy 3.1 przedstawiono zalety i wady grupowego podejmowania decyzji.1.5.4.Modele podejmowania decyzjiModelem obiektu podejmowania decyzji (funkcję celu) opisuje wyrażenie (rys.3.19):yn = F (xn, an) (3.4)Zwykle staramy się, aby podejmowane przez nas decyzje były w określonym sensienajlepsze, inaczej optymalne [ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl matkasanepid.xlx.pl
.Decyzje nie zaprogramowane mają mało wyrazną strukturę.Większość decyzji podejmowanych przez pracowników wyższego szczeblazarządzania i dotyczących strategii (np.przejęcia innych firm, zakupy) oraz projektowaniaorganizacji systemów działania, to decyzje nie zaprogramowane.Podobny charakter majądecyzje związane z produkcją nowych wyrobów, ich dystrybucją, umowami zbiorowymi iproblematyką prawną.Decyzje mogą być podejmowane w warunkach (rys.3.15):- pewności;- ryzyka;- niepewności.Decyzja w warunkach pewności charakteryzuje się tym, że podejmujący decyzje znapewne dostępne warianty wyboru i związany z każdym z nich warunek.Niestety jednak wwarunkach prawdziwej pewności podejmuje się jedynie niewiele decyzji.O tym, że takiesytuacje zdarzają się rzadko, decyduje złożoność i dynamiczność współczesnejrzeczywistości, w tym życia gospodarczego.Decyzja w warunkach ryzyka oznacza sytuację, w której dostępność poszczególnychmożliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są związane z pewnymszacunkowym prawdopodobieństwem.Większość istotnych decyzji w systemach działaniapodejmuje się w stanie niepewności.Podejmujący decyzje nie zna wszystkich możliwości,ani ich prawdopodobnych konsekwencji.Klasyczny model podejmowania decyzji (rys.3.16) zakłada, że podejmujący decyzjęma pełną informację o sytuacji decyzyjnej i możliwych wariantach podjęcia decyzji:- jest w stanie usunąć niepewność, by podjąć decyzje w warunkach niepewności;- umie racjonalnie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej.Nadmienić należy, że warunki takie bywają spełnione rzadko.W klasycznym modelu podejmowania decyzji można wyróżnić etapy:1.identyfikacji sytuacji decyzyjnej;2.identyfikacji wariantów decyzji;3.oceny wariantów decyzji;4.wyboru decyzji ostatecznej;5.wdrażania wybranego wariantu decyzji;6.obserwacji realizacji decyzji oraz ocena efektywności działania.Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie koniecznościjej podjęcia, tj.musi zaistnieć pozytywny lub negatywny bodziec, który uruchomi procesdecyzyjny, tzn.fakt, rzecz, zjawisko, stan, itp., w stosunku do którego należy podjąć decyzję.Rozpoznanie problemu ma charakter wielokryterialny, w którym należy wyróżnić:1.ustalenie merytorycznej treści problemu;2.lokalizację przyczyn w czasie i przestrzeni;3.ustalenie przyczyn powstawania problemu i skutków jakie może on wywołać;4.stopień powtarzalności problemu5.stopień zrutynizowania problemu.Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu sytuacji decyzyjnej kolejnym krokiem jestidentyfikacja skutecznych sposobów działania (wariantów, decyzji).Jest korzystnieopracować zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze innowacyjne warianty podjęciadecyzji.Na ogół im ważniejsza decyzja, tym więcej uwagi poświęca się opracowaniu różnychwariantów decyzji.Trzecim krokiem w procesie podejmowania decyzji jest ocena poszczególnychwariantów.Każdy wariant decyzji powinien być oceniany na podstawie trzech kryteriów(rys.3.17): - wykonalności (realizowalności);- wystarczalności;- skutków.Pomimo tego, że wiele wariantów podjęcia decyzji odpadło w etapie trzecim, możejednak pozostać jeszcze kilka wariantów.Wybór wariantu najlepszego jest istotą procesupodejmowania decyzji.Pomocne w tym przypadku są narzędzia podejmowania decyzji.Po dokonaniu wyboru decyzji ostatecznej należy ją wdrożyć, a także poddaćobserwacji i ocenie uzyskiwanych wyników działania.W przypadku uzyskiwanianegatywnych wyników wdrożenia można ten wariant przerwać, przyjmując do realizacji innywariant lub cały proces decyzyjny rozpocząć od początku.3.5.2.Administracyjny model podejmowania decyzjiWedług [6] czasami, kiedy decyzje podejmuje się bez specjalnego odwoływania się dologiki, mogą okazać się one właściwe.Model administracyjny (rys.3.18) odzwierciedla pewneaspekty subiektywne takiego działania.Inne czynniki mające wpływ na wybór decyzji to:polityka, intuicja, narastanie zaangażowania, skłonność do podejmowania ryzyka oraz etyka.Administracyjny model podejmowania decyzji zakłada, że podejmujący decyzje:1.dysponuje niepełną i mało wiarygodną informacją;2.jest ograniczony w swojej racjonalności (np.wartościami, nieświadomymi odruchami,umiejętnościami i obyczajami);3.zadawala się rozwiązaniem spełniającym pewne określone wymagania.3.5.3.Grupowe podejmowanie decyzjiW dużej liczbie współczesnych systemów działania ważne decyzje są podejmowanenie przez jednostki, lecz przez grupy.Najbardziej rozpowszechnionymi grupami podejmowania decyzji są:1.grupy interaktywne.Istniejącymi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularnegrupy robocze albo stałe komitety.Po pewnym okresie rozważań (rozmów, dyskusji,uzgodnień) jest podejmowana decyzja ostateczna.2.grupy delfickie.Metoda zakłada zwrócenie się do grup niezależnych od siebieekspertów o anonimową opinię.Następnie następuje powiązanie i uśrednienieotrzymanych poglądów.Osoba koordynująca grupę zbiera odpowiedzi, wyciągawnioski i prosi ekspertów o kolejną prognozę.Kiedy prognozy ustabilizują się,prognozę średnią uznaje się za reprezentującą decyzję grupy ekspertów;3.grupy nominalne.Uczestnicy grupy spotykają się.Tylko nominalnie są grupą, jednaknie ma tu możliwości swobodnej dyskusji, jak w grupie interaktywnej.Poszczególniczłonkowie przedstawiają swoje pomysły.Przypisanie rang poszczególnym wariantomrozwiązań jest podstawą podjęcia decyzji.Decyzja, która uzyskała najwyższą notę,stanowi decyzję grupy.W tablicy 3.1 przedstawiono zalety i wady grupowego podejmowania decyzji.1.5.4.Modele podejmowania decyzjiModelem obiektu podejmowania decyzji (funkcję celu) opisuje wyrażenie (rys.3.19):yn = F (xn, an) (3.4)Zwykle staramy się, aby podejmowane przez nas decyzje były w określonym sensienajlepsze, inaczej optymalne [ Pobierz całość w formacie PDF ]