[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.W miaręzwiększania się tempa, złożoności i wymagań pracy ludzie czują się corazbardziej przytłoczeni.Stale zwiększający się zakres obowiązków zmniejszailość czasu wolnego, podczas którego można wypocząć i dojść do siebie.Rośnie wyczerpanie, a cierpi na tym praca.Brak swobody.Odpowiedzialność za pracę, w sprawie sposobu wykonaniaktórej ma się niewiele do powiedzenia.Drobiazgowe kierowanie wywołujefrustrację pracowników, którzy wiedzą, jak mogą zrobić to, co do nich należy,lepiej, ale są skrępowani sztywnymi przepisami.Wpływa to ujemnie na ichelastyczność i możliwość stosowania nowatorskich rozwiązań.Podejście takiejest dla pracowników świadectwem, że firma nie ma zaufania do ichwrodzonych zdolności i umiejętności osądu.Skąpe wynagrodzenie.Za mała płaca za więcej pracy.Redukcje etatów,zamrożenie płac i tendencja do zatrudniania pracowników na kontraktachoraz obcinania dodatkowych uprawnień, takich jak zwrot kosztów opiekizdrowotnej, powodują, że ludzie tracą wiarę w to, że wraz ze stażem pracybędą rosły ich wynagrodzenia.Inny aspekt tego problemu jest naturyemocjonalnej - przeciążenie pracą w połączeniu ze zbyt małym wpływem nato, co się robi i niepewnością co do długości zatrudnienia sprawia, iż pracanie daje nam żadnej satysfakcji ani przyjemności.10 Michael P.Leiter i L.Robichaud, Relationships of occupational Hazards with Burnout: An Assessment of Measures and Models , Journal ofoccupational Health Psychology 2(1997); Maslach i Leiter, The Truth About Burnout.328 Zanik więzi międzyludzkich.Stale zwiększająca się izolacja w pracy.Więzimiędzyludzkie są spoiwem łączącym zespoły i zapewniającym im znakomitedziałanie.Przydzielanie coraz to innych zadań osłabia poczuciezaangażowania w pracę grupy.Kiedy rwą się więzi między ludzmi, znikaprzyjemność, jaką daje poczucie przynależności do wspólnoty pracowników.Stale rosnące poczucie alienacji rozpala konflikty, niszcząc jednocześniewspólną historię i związki emocjonalne, które pomagają usunąć takiepęknięcia.Niesprawiedliwość.Nierówne traktowanie ludzi.Niesprawiedliwość,przejawiająca się czy to nierównymi płacami, czy nierównym rozłożeniemobowiązków, lekceważeniem skarg czy arbitralnymi ocenami, rodzioburzenie i złość.Szybki wzrost pensji i premii członków zarządu czynajwyższego kierownictwa przy minimalnych podwyżkach albo zamrożeniuwynagrodzeń pracowników niższych szczebli podkopuje zaufanie do osóbkierujących organizacją.Kiedy nie prowadzi się szczerych i uczciwychrozmów na te tematy, oburzenie jeszcze bardziej wzrasta.Rezultatem tegojest cynizm i poczucie wyobcowania, którym towarzyszy utratazainteresowania celami organizacji.Konflikty wartości.Rozdzwięk między zasadami danej osoby a stawianymi jejw pracy wymaganiami.Bez względu na to, czy zmusza to pracowników doopowiadania kłamstw w celu sprzedaży wyrobów czy usług firmy, ominięciaprzepisów bezpieczeństwa dla wykonania zadania na czas, czy też domakiawelicznych zabiegów w celu przetrwania we wrogim, pełnym rywaliotoczeniu, odbija się niekorzystnie na moralności.Praca, która stoi wsprzeczności z wyznawanymi przez nich wartościami, demoralizujepracowników i skłania do kwestionowania jej sensu.Podobny wpływwywierają wzniosłe deklaracje celów organizacji, którym zadaje kłamcodzienna praktyka.Ostatecznym rezultatem takich organizacyjnych nadużyć jest chronicznewyczerpanie pracowników, cynizm, utrata motywacji i entuzjazmu oraz spadekefektywności11.A teraz zobaczmy, jakie korzyści może przynieść firmie podnoszenie jej zbiorowejinteligencji emocjonalnej.11 Maslach i Leiter, The Truth About Burnout.329 Duch osiągnięćPewne przedsiębiorstwo produkcyjne przegrywało wyścig z konkurentami, którzypodawali klientom szacunkowe ceny poszukiwanych przez nich wyrobów w ciągudwudziestu dni od daty zwrócenia się do nich z pytaniem o możliwość zamówieniatowarów, podczas gdy tej akurat firmie potrzeba było na to aż czterdziestu dni.Przeprowadzono więc zmiany.Zmodyfikowano proces obliczania ceny, dodającwięcej punktów kontrolnych, komputeryzując go częściowo i wprowadzając innezmiany strukturalne.W rezultacie wszystkich tych zabiegów cały proces wydłużył się zczterdziestu do pięćdziesięciu pięciu dni.Firma zwróciła się więc do ekspertów z zewnątrz i sprowadziła specjalistów zdziedziny restrukturyzacji.Czas szacowania kosztów zwiększył się do siedemdziesięciudni - a margines błędu do 30 procent [ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl matkasanepid.xlx.pl
.W miaręzwiększania się tempa, złożoności i wymagań pracy ludzie czują się corazbardziej przytłoczeni.Stale zwiększający się zakres obowiązków zmniejszailość czasu wolnego, podczas którego można wypocząć i dojść do siebie.Rośnie wyczerpanie, a cierpi na tym praca.Brak swobody.Odpowiedzialność za pracę, w sprawie sposobu wykonaniaktórej ma się niewiele do powiedzenia.Drobiazgowe kierowanie wywołujefrustrację pracowników, którzy wiedzą, jak mogą zrobić to, co do nich należy,lepiej, ale są skrępowani sztywnymi przepisami.Wpływa to ujemnie na ichelastyczność i możliwość stosowania nowatorskich rozwiązań.Podejście takiejest dla pracowników świadectwem, że firma nie ma zaufania do ichwrodzonych zdolności i umiejętności osądu.Skąpe wynagrodzenie.Za mała płaca za więcej pracy.Redukcje etatów,zamrożenie płac i tendencja do zatrudniania pracowników na kontraktachoraz obcinania dodatkowych uprawnień, takich jak zwrot kosztów opiekizdrowotnej, powodują, że ludzie tracą wiarę w to, że wraz ze stażem pracybędą rosły ich wynagrodzenia.Inny aspekt tego problemu jest naturyemocjonalnej - przeciążenie pracą w połączeniu ze zbyt małym wpływem nato, co się robi i niepewnością co do długości zatrudnienia sprawia, iż pracanie daje nam żadnej satysfakcji ani przyjemności.10 Michael P.Leiter i L.Robichaud, Relationships of occupational Hazards with Burnout: An Assessment of Measures and Models , Journal ofoccupational Health Psychology 2(1997); Maslach i Leiter, The Truth About Burnout.328 Zanik więzi międzyludzkich.Stale zwiększająca się izolacja w pracy.Więzimiędzyludzkie są spoiwem łączącym zespoły i zapewniającym im znakomitedziałanie.Przydzielanie coraz to innych zadań osłabia poczuciezaangażowania w pracę grupy.Kiedy rwą się więzi między ludzmi, znikaprzyjemność, jaką daje poczucie przynależności do wspólnoty pracowników.Stale rosnące poczucie alienacji rozpala konflikty, niszcząc jednocześniewspólną historię i związki emocjonalne, które pomagają usunąć takiepęknięcia.Niesprawiedliwość.Nierówne traktowanie ludzi.Niesprawiedliwość,przejawiająca się czy to nierównymi płacami, czy nierównym rozłożeniemobowiązków, lekceważeniem skarg czy arbitralnymi ocenami, rodzioburzenie i złość.Szybki wzrost pensji i premii członków zarządu czynajwyższego kierownictwa przy minimalnych podwyżkach albo zamrożeniuwynagrodzeń pracowników niższych szczebli podkopuje zaufanie do osóbkierujących organizacją.Kiedy nie prowadzi się szczerych i uczciwychrozmów na te tematy, oburzenie jeszcze bardziej wzrasta.Rezultatem tegojest cynizm i poczucie wyobcowania, którym towarzyszy utratazainteresowania celami organizacji.Konflikty wartości.Rozdzwięk między zasadami danej osoby a stawianymi jejw pracy wymaganiami.Bez względu na to, czy zmusza to pracowników doopowiadania kłamstw w celu sprzedaży wyrobów czy usług firmy, ominięciaprzepisów bezpieczeństwa dla wykonania zadania na czas, czy też domakiawelicznych zabiegów w celu przetrwania we wrogim, pełnym rywaliotoczeniu, odbija się niekorzystnie na moralności.Praca, która stoi wsprzeczności z wyznawanymi przez nich wartościami, demoralizujepracowników i skłania do kwestionowania jej sensu.Podobny wpływwywierają wzniosłe deklaracje celów organizacji, którym zadaje kłamcodzienna praktyka.Ostatecznym rezultatem takich organizacyjnych nadużyć jest chronicznewyczerpanie pracowników, cynizm, utrata motywacji i entuzjazmu oraz spadekefektywności11.A teraz zobaczmy, jakie korzyści może przynieść firmie podnoszenie jej zbiorowejinteligencji emocjonalnej.11 Maslach i Leiter, The Truth About Burnout.329 Duch osiągnięćPewne przedsiębiorstwo produkcyjne przegrywało wyścig z konkurentami, którzypodawali klientom szacunkowe ceny poszukiwanych przez nich wyrobów w ciągudwudziestu dni od daty zwrócenia się do nich z pytaniem o możliwość zamówieniatowarów, podczas gdy tej akurat firmie potrzeba było na to aż czterdziestu dni.Przeprowadzono więc zmiany.Zmodyfikowano proces obliczania ceny, dodającwięcej punktów kontrolnych, komputeryzując go częściowo i wprowadzając innezmiany strukturalne.W rezultacie wszystkich tych zabiegów cały proces wydłużył się zczterdziestu do pięćdziesięciu pięciu dni.Firma zwróciła się więc do ekspertów z zewnątrz i sprowadziła specjalistów zdziedziny restrukturyzacji.Czas szacowania kosztów zwiększył się do siedemdziesięciudni - a margines błędu do 30 procent [ Pobierz całość w formacie PDF ]